Réseaux et transversalité

«Parmi les quatre scénarios exploratoires évoqués (l’archipel éclaté, le centralisme rénové, le local différencié, le polycentrisme maillé), la DATAR fait le choix du polycentrisme maillé parce qu’il est certainement le mieux à même de concilier les trois impératifs du développement durable que sont la solidarité et la cohésion sociale, la performance économique et la préservation des grands équilibres environnementaux. »
Jean-Louis Guigou ⁶

Un autre point fort de l’action de l’AME est sa capacité à créer et animer des réseaux. Il y a là cohérence avec sa compétence en matière de management de projets, lesquels s’appuient sur des réseaux souvent multiples. L’animation du réseau des espaces naturels protégés est souvent cité en exemple, tant dans la région qu’à l’extérieur (voir encadré). Certains partenaires institutionnels reconnaissent même avoir été sollicités par l’AME, alors que rien ne l’y obligeait, par exemple la DIREN à propos du programme concernant les paysages du canal du Midi.

Sa capacité de mise en réseau est très large :
• Régions avec Régions, en France et en Europe méditerranéenne (programme européen RINAMED par exemple),
• Des associations avec des élus (dans le cadre des PNR…),
• Des associations avec des prestataires (énergies…),
• Des professionnels entre eux (architectes pour l’office du tourisme des Cévennes…),
Et pour cela, l’AME utilise tout son savoir faire en matière d’animation de réunions, de colloques, etc. et il est remarquable de constater que ces réseaux vivent et évoluent souvent sans son intervention ni son contrôle. Mais l’AME garde toujours un lien avec ces réseaux, devenant ainsi peu à peu un centre de ressource indispensable aux acteurs œuvrant pour la protection de l’environnement.

À tel point, que certains pensent que parfois l’AME crée des réseaux pour des réseaux, sans souci de leur finalité. En l’absence de toute évaluation du fonctionnement et des impacts de ces réseaux, cela est difficile à vérifier, mais le maillage réel qui en découle permet une mise en relation très rapide et très réactive pour de nombreux projets.
Ce management par projets évoqués plus haut, et cette capacité à créer et animer des réseaux à la fois reposent sur une approche globale et systémique de l’action, et entretiennent cette approche. Le haut niveau de performance perçue tient d’abord à cette capacité à tout mettre en lien qui se traduit par une rapidité à formuler une idée, à synthétiser les positions des partenaires, et à relier les projets à leur contexte. L’efficacité en est remarquable dans des projets complexes où des conflits d’intérêts se cristallisent (cas du schéma éolien) et où plusieurs logiques administratives s’opposent, tel le projet de candidature au patrimoine mondial de l’Humanité de la ligne du Train jaune de Cerdagne ; une cohérence a pu être trouvée entre les procédures de l’UNESCO et celles des services de l’Etat concernés, les contraintes de la SNCF, et les positions locales.
Cette transversalité va naturellement conduire l’AME à préférer les projets pluridisciplinaires à ceux qui s’inscrivent dans une vision experte plus étroite. On retrouve toujours une dimension éducation dans les projets, tous les projets proposés sur le territoire d’un Parc naturel régional sont reliés à celui-ci, et le réseau des espaces naturels protégés est mis à contribution chaque fois que cela est possible.
Mais cette transversalité peut aussi conduire à une certaine lenteur dans la prise de décision, parce que les liens avec d’autres services de l’AME, en plus de celui concerné au premier chef, sont systématiquement recherchés, ou parce que les réseaux sont interpellés même pour les projets les plus simples. Et parfois, bien que rarement, cela peut donner une impression d’éparpillement et d’incohérence, ou tout au moins de cohérence artificielle.



Un exemple de réseau animé par l’AME: les Espaces naturels protégés
Le Réseau des Espaces Naturels Protégés du Languedoc-Roussillon





Un exemple d’autonomie encadrée: le fonctionnement du secrétariat de l’AME

Le secrétariat de l’AME est organisé en un pool de cinq personnes: - 1 secrétaire de direction affectée au directeur et à la directrice adjointe, - 1 chef d’équipe chargée de la coordination, - 3 secrétaires affectées aux chargés de mission. Mise à part la secrétaire de direction, aucune n’est affectée à un chargé de mission particulier, le travail est distribué en fonction de la charge de travail et de la disponibilité, mais dans un souci de cohérence, une secrétaire qui a pris en charge un dossier le suit jusqu’à son terme. Le travail est distribué pour la semaine au cours de la réunion du lundi des chargés de mission, à laquelle participe la coordinatrice du secrétariat. Les tâches administratives répétitives sont confiées chaque semaine à une personne différente afin d’éviter la routine. Les secrétaires sont parfois appelées à accompagner un chargé de mission ou de projet sur le terrain pour assurer l’accueil et la logistique d’une réunion par exemple. Jamais il n’a été nécessaire à la direction de l’AME d’intervenir dans cette organisation. Le pool des secrétaires a toujours su s’auto-organiser, et notamment lors de l’absence de l’une d’elles. Le recours aux heures supplémentaires a été exceptionnel, pour ne pas dire inexistant, signe indicateur d’une bonne organisation.